余承东狼性管理华为手机绝地逢生

速途网8月8日深圳消息(报道 羿彩燕) 用“狼性”来形容华为终端总裁余承东的管理也许毫不为过，自2011年接手华为终端以来，余承东在华为渠道、人事等多个方面进行大刀阔斧的改革，毫不手软。

变革华为传统基因 痛着也前进

华为终端渠道的转型算得上是一部血泪史。依靠运营商渠道起家的华为终端在经历了庞大销量的繁荣后因长期的低利润而陷入发展僵局。2011年，余承东正式接管华为终端后，设立了针对终端的消费者业务BG，将传统的华为B2B转型为B2C，跳过运营商企业，直接面对消费者。

然而这种转型直接需要的便是渠道的拓展，但这是华为终端所面临的最大短板。2012年，余承东改变渠道发展策略，建立华为商城，同时全面铺开线下3C卖场以及建造品牌专营店，弥补华为终端在社会渠道方面的缺失。

但渠道的拓展建设让华为终端经历了最艰难的2012年，去年，华为P1采取了与国包商天音合作的方式，铺开社会渠道，上市时余承东在上市时承诺会保持2699元的价格，但实际上市仅一个月，价格就降至到了千元。最终，此款手机仅维持了3个月的生命周期，在销售了近10万部后，在中国市场便停货了。之后包括D1、P1S等在内的多款产品都遇到了这方面的问题。

余承东把这一切归结于渠道激励不足。即使如此，余承东弥补华为社会渠道的决心依旧，今年，他的目标是让社会渠道与运营商渠道平分秋色。

“狼性”政策 员工、自身一视同仁

接管华为终端后，余承东首先做的并是高层人事大换血，除了华为终端总裁万飚没变外，包括研发、品牌、渠道在内的三位副总裁移主，三级部门经理也开始大调整。余承东解释：“换人是为了做事，希望有多年合作经验的下属可以完整的执行任务。我执政期间，就要这样。”

“这个参数达不到不行，你必须做出来”，这是余承东对员工常说的话。一位华为工作人员曾说：“他对研发、对所有不满意的人都会发火。真正狠角色都是刚开始不说话，等后来清晰了就大刀阔斧改革。”

而除了对员工施予高压外，余承东自己的压力也对自己要求苛刻，每天只能睡五六个小时，即便半夜也还在发微博，宣传产品。

去年，余承东砍掉3000万台的功能机，以发展自有品牌，但导致收入损失数亿美元，他主动要求年终零奖金。

如此“狼性”管理，只因他自己的一句：“我们只能做世界第一的产品，因为世界第二的产品就没有人能记住。”

如今的华为手机，按余承东的话说：“总算活了下来。”（羿彩燕）

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